Schritt zu halten ist wichtig. Es hat sogar entscheidende Bedeutung. Aber dadurch bleiben wir nur im Geschäft. Um unsere Vision zu verwirklichen, das größte, rentabelste und geachtetste Chemieunternehmen weltweit zu sein, müssen wir mehr tun als nur Schritt halten – wir müssen das Tempo angeben.
Dies bedeutet, dem Unternehmen neue Konturen zu verleihen, um die Strukturen zu haben, das Know-how zu entwickeln, die Beziehungen herzustellen und die Kultur zu schaffen, durch die sich Dow von seinen Mitbewerbern abheben wird. Es bedeutet Umgestaltung der Geschäftsmodelle, demografische Anpassung der Belegschaft, Konzentration auf Innovation, Verändern der Unternehmensdynamik und Neuausrichtung unseres Engagements gegenüber der Gesellschaft. 2006 hat Dow in all diesen Bereichen Fortschritte erzielt. Wir fuhren weiter zweigleisig. Während wir die Wertschöpfung und die Vorteile der Produktintegration unserer Basis-Geschäftsbereiche nutzten, erzielten wir höhere Margen und beständigere Erträge durch unsere Performance-Geschäftsbereiche.
Wir haben unsere Marketing-Organisation neu aufgestellt und damit begonnen, eine das gesamte Unternehmen umspannende stärkere Marketingdisziplin durchzusetzen, die sich auf die Dynamik in der Industrie, die Kundenbedürfnisse, die strategischen Möglichkeiten und den Markenaufbau konzentriert. Beibehalten haben wir das Streben nach ständiger Verbesserung, Wachstum durch Partnerschaften und die Entwicklung neuer, alles verändernder Prozesstechnologien.
Forschung und Entwicklung haben wir neu ausgerichtet, um zwei Ziele von entscheidender Bedeutung zu erreichen: Erstens die beschleunigte Entwicklung von Anwendungen mit Kunden in Schlüsselregionen und zweitens das Verfolgen neuer Marktmöglichkeiten. Der Baubeginn unseres 65.000 Quadratmeter großen Technologiezentrums in China, unsere geplante, 600 Mitarbeiter starke Forschungs- und Entwicklungseinrichtung in Indien sowie unsere weltweit acht neuen Zentren für Kundenanwendungen sind eindrucksvolle Beweise für den enormen Fortschritt auf beiden Gebieten.
Wir haben das vergangene Jahr auch dazu genutzt, um unsere regionalen Organisationen zu stärken und einen Rahmen mit Lenkungswirkung zu schaffen, der die Geschäftsbereiche in ihren globalen Wachstumsplänen mit ausgeprägtem lokalem Know-how sowie wichtigen Beziehungen vor Ort unterstützt.
Wir haben das aktive Management unserer Portfolios fortgeführt, in Märkte und Geschäfte investiert, die unsere Strategie konstanten Wachstums und stetiger Gewinne unterstützen, und uns von Bereichen getrennt, die keine strategische Bedeutung mehr haben.
2006 haben wir nochmals unsere Anstrengungen beim Einsatz unserer Mitarbeiter als Wettbewerbsvorteil gestärkt, indem wir unser Leistungsmanagement erweiterten, unserem Talententwicklungsplan mehr Gewicht gaben und unser Engagement für Vielfalt und Integration vergrößerten. Außerdem haben wir eine führende Rolle bei der Entwicklung progressiver, gemeinsamer Lösungen für wichtige Probleme sowohl innerhalb als auch außerhalb unserer Industrie eingenommen, von der Sicherheit chemischer Produktion bis hin zur Energieeffizienz und der Zukunft der verarbeitenden Industrie in den USA.
